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      專題活動
    2. 老板喜歡自己做組織設計,OD還有前途嗎?

    3.         大量老板都喜歡自己上手做組織設計。在人力資源專業人士的眼中,這是一項無比專業且基礎性的工作,換句話說,這一步錯了,后續再多的人力資源管理動作,都會事倍功半。既然這個問題如此重要,為何老板們還喜歡在這個“危險地帶”自行摸索?

              2013年之后,人力資源各個細分模塊里,OD(Organization Development,組織開發)異軍突起,其任職者薪酬水平遠遠高過了一般的HR。這一模塊的主要工作內容就是做組織設計、職級體系、核心崗位設計、編制核定等人力資源構型(Organization Architecture)類工作。

              OD的身價足以說明上述工作的重要性和專業度,但大部分OD的工作都落到了“崗位”和“編制”上,對于“組 織”的影響力始終未能釋放。

              第一個原因是,有的老板喜歡以業務的特殊性來對抗組織設計的一般規律。毫無疑問,組織應該跟著業務走,而在老板的眼中,自己對于業務肯定是最了解的。既然如此,何需內部的人力資源部門和外部的咨詢機構來插手?關鍵問題是組織設計究竟是不是一個有門檻的專業工作。以為組織設計只是部門和職責的設立、取消、分拆、合并,簡單變變組織機構圖就行。但現實是,這個圖該怎么畫是有考究的,其中有太多的邏輯陷阱。至少,企業的組織機構圖畫得很清晰、專業的,并不多見。每一幅組織機構圖里,幾乎都留下了太多“坑”,背后都有一群用人力資源動作來“填坑”的HR。

              另外,一個簡單的組織機構圖背后還需要大量的機制來支撐,老板們在動這幅圖前通常是缺乏通盤考慮的。舉例來說,你設立了一個部門,但卻無法通過KPI鎖死他們的交付,這就是個無效動作。

              第二個原因是,有的老板混淆了組織和人,將組織設計和干部調遣混為一談。組織設計本質上是重新劃分責權,牽扯到諸多利益,很多時候是和干部的排兵布陣聯系在一起的。企業在起步階段,在人才上都比較捉襟見肘,即使企業做大了,相對下一個目標,人才依然捉襟見肘。

               所以,企業里一人兼多崗位、根據個人能力來設置部門邊界等事情就會頻繁發生。既然是基于干部來設置組織,干部行還是不行,老板認為自己肯定最清楚(雖然現實并非如此)。此時,何需內部的人力資源部門和外部的咨詢機構來插手?無論時代如何變化,組織機構是組織機構,崗位是崗位,人是人,這是常識。部門、團隊、人員跨邊界行動、協作的前提,首先是要有明確的邊界。大多企業以靈活作戰為由來回避組織設計,這是極不理性的。這樣的直接結果就是以現有人才的水平決定公司的發展高度,設計出沒有競爭力的組織架構,更讓戰略無法落地。

                第三個原因是,有的老板們比較節約。這個道理就簡單了,肯為咨詢付費的老板并不多。相當一部分企業做不大,原因在于老板的預算思維而非生意思維。在預算思維里,什么都是成本費用,都不劃算;在生意思維里,任何東西都可以計算投產比,只要投產比合適,都值得花錢。堅持預算思維的老板,身體是老板,靈魂還是職業經理人。對于這類老板,他們是無論如何都不會請咨詢機構來為組織設計出謀劃策的,他們也不會尊重自己的人力資源部。

             說到底,OD們不必擔憂自己的前途。組織設計還是一個有門檻的專業,也會有那種有格局的老板會看到這個專業的價值,讓專業的人做專業的事。那些紙糊的企業和預算思維的老板,痛過之后也會醒悟。

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